“HOMO ECONOMICUS” DEĞİL SADECE “HOMO SAPIENS”

Başlık, 2017 Nobel Ekonomi Ödülü sahibi Richard H. Thaler ve Harvard Hukuk Fakültesi Profesörü Cass R. Sunstein tarafından yazılan, “Dürtme: Sağlık, Zenginlik ve Mutlulukla İlgili Kararları Uygulamak” isimli kitaptan bir alıntı. Uyarmak, hatırlatma yapmak amacıyla bir insanı dirsekle “dürtmek” anlamına gelen “Nudge” kelimesi aynı zamanda, Yazarlar tarafından seçim mimarisi olarak önerilen araçların, ilk harflerinin birleştirilmesiyle de oluşan kelime[1].

Kitapta, “Homo Economicus-İktisadi İnsan” kararlarını rasyonel şekilde oluşturan kişi, “Homo Sapiens” yani “İnsan” ise, kararlarını bilişsel kısayollar kullanarak alan ve her zaman kendi yararına en uygun tercihi yapamayan kişi olarak tarifleniyor. Hatta “İnsanların” ön görülebilir şekilde hatalı kararlar aldığı söyleniyor ki biz aslında bunu kısaca “Beşer Şaşar” şeklinde ifade ediyoruz.

Yazarlar, seçim mimarlarının, yani karar verme ortamını oluşturan kişilerin, “İnsanları” kendileri için daha iyi olan seçeneğe doğru “dürtebileceğini” belirtiyorlar. Evet “dürtmeler” kararlara müdahale niteliği taşıyor ancak bu müdahaleler “emir veya yasak” şeklindeki müdahalelerden farklı, çünkü bu yöntemde, kişinin seçenekleri kısıtlanmıyor, karar verme özgürlüğü korunuyor, baskı uygulanmıyor. Seçim mimarları, çocuk yetiştirme konusunda bilinçli ebeveynler gibi hareket ediyor aslında, kararları çocukları ile birlikte alıyor ancak çocuklara sunacakları tercihleri, “çocuğun yüksek yararına” uygun şekilde kendileri belirliyor. Nitekim “özgürlükçü paternalizm” olarak ifade edilen bu yaklaşım, Türk Dil Kurumu’nun sözlüğünde “Bir başkasının iyiliği, mutluluğu, gereksinimleri, çıkarları ve/veya değerleri adına, daha iyi olacak diye onun karar özgürlüğüne karışma veya babacılık” olarak tanımlanıyor. Örneğin, İnsanları sağlıklı beslenmeye yönlendirmek üzere, kafeteryada meyvelerin göz hizasına konulması dürtmeyken, abur cuburun yasaklanması dürtme olarak adlandırılamıyor.

Ayrıca bir müdahalenin “dürtme” olabilmesi için, uygulamasının kolay olması ve bireyin, bu müdahaleden kaçınmak için bir maliyete katlanmaması gerekiyor. Yazarlar, özel sektör tarafından etkili bir şekilde kullanılan bu yaklaşımın, kamu sektöründe daha iyi “yönetişimin” aracı olarak da kullanılabileceğini ifade ediyor.

Buradan hareketle aklıma çeşitli sorular geliyor. Acaba önerilerinin içeriğini iş süreçlerinin ve verilerin değerlendirilmesi ve analizine dayalı olarak “iç görü” ile oluşturan iç denetçiler[2], “Dürtme” stratejilerinden yararlanabilir mi? Görünenin arka planını anlama yeteneği olarak ifade edebileceğim iç görülü olmak, “insanları” rasyonel tercihlerden uzaklaştıran ve akılcı karar almalarını engelleyen sapmalar/tuzaklar konusunda da bilgi sahibi olmayı gerektirmez mi? Dürtme stratejileri ile kontrollerin uygulanmasını kolaylaştırmak ve insani zaafların önüne geçebilmek mümkün olabilir mi? Bu stratejiler ile yönetim, daha etkili aksiyonlar almaya yöneltilebilir mi? Risk değerlendirmeleri daha gerçekçi hale getirilebilir mi? Sonuç olarak bu stratejiler ile organizasyonlar “İnsandan”, “İktisadiye” doğru yöneltilebilir mi?

Benim cevabım “Evet”. Eğer insanların (yöneticiler/kontrolleri tasarlayanlar/uygulayanlar) nasıl düşündüğünü bilirsek, içinde çalıştığımız organizasyonu yönetenlerin en iyisini seçmesini kolaylaştıran seçim ortamları tasarlanmasına yardımcı olabiliriz. “İnsanların “İktisadi” olarak kabul edilebilmesi için, herşeyi bilmeleri gerekmez ama sapmasız tahmin yapabilmeleri gerekir”. Yani tahminlerde hataya düşülebilir ama “sistematik olarak” hataya düşülmemelidir. Risk yönetimi ve kontrol çerçeveleri de bu amaca hizmet etmek üzere geliştirilmiştir.

O halde iç denetçiler olarak öncelikle farkında olmamız gereken, insanları rasyonel düşünceden uzaklaştıran durumlar. Thaler ve Sunstein bunları aşağıdaki şekilde sıralıyor:

• Statüko tuzağı, bir başka deyişle “atalet”, insanlar kayıptan kaçınmak veya sadece mevcut durumu korumak için bilinçsiz tercihlerde bulunabilir, değişim lehine olsa bile bu yaklaşım nedeni ile değişime direnç gösterebilir.
• Çıpalamalar, bilinen bir noktaya çıpa atılır, tahminler/kararlar buna göre verilir, hatalı çıpalar nedeniyle hatalı kararlar alınabilir.
• Görünürlük; İnsanlar, zihinlerinde kolaylıkla canlandırabildikleri olaylara ilişkin abartılı olasılık tahminleri yaratabilirler. Kısa süre önce yaşanmış olaylar, davranışları/korkuları eskilere kıyasla daha kolay etkiler. İşin içinde görünürlük çıpası varsa, risk değerlendirmeleri önyargılı veya abartılı olabilir.
• Temsililik; Benzerlik, aşırı genelleme veya stereotipler nedeni ile insanlar, rastlantısal süreçlerle ilgili yanlış algılara kapılabilir, bu durumları nedensellik içeren “örüntülerle” karıştırabilirler.  
• İyimserlik ve Aşırı Güven; İnsanlar yüksek risk durumlarında bile aşırı iyimser olabilirler (bize bir şey olmaz yaklaşımı) Gerçekçi olmayan iyimserlik nedeni ile kendine aşırı güvenmek, mantıklı önlemler alma konusunda ihmalkar davranışlara yol açabilir.
• Erteleme (Proscrastination); İnsanlar yapılması gereken “asıl işi” bilir ama daha heyecanlı başka projeler ve fikirler nedeni ile yoğun çalışma gerektiren bu işin yapılmasını geciktirebilir. Benim tez yazmak yerine blog yazmam gibi 😊

Bu bilgiler ışığında; iç denetim önerileri üzerine gerekli aksiyonların alınmamasının veya gereğinden fazla risk üstlenilmesinin nedeni “statüko tuzağı”  veya “erteleme” olabilir mi? Bazı risklere gereğinden fazla değer atfedilmesi ve “aşırı kontrol” uygulanması, diğerlerinin ise önemsenmemesinin ardında, “görünürlük”, “temsililik” ve “iyimserlik saplamaları” yatıyor olabilir mi?

Elbette yukarıda sıralanan tehditlerin olduğu her durum, “dürtme” gerektirmiyor. İnsanlar en çok, zor kararların verilmesi sırasında, sonuçların hemen elde edilmesinin mümkün olmadığı, gecikmeli sonuç durumlarında ve ayrıntılı değerlendirme gerektiren karmaşık durumlarda, dürtülmeye ihtiyaç duyuyor.

Peki bu tehditlere karşı uygulanabilecek dürtme stratejileri neler olabilir? Kitapta önerilenler arasından seçtiğim aşağıdaki yaklaşımlar kullanılabilir :

• İlki farkındalık sağlamak; yani insanların, rasyonaliteden sapmalarına yol açan durumlar hakkında bilgi sahibi olmalarını ve otokontrol stratejileri geliştirmelerini sağlamak. Çünkü insanlar bir kere zayıf yanlarını farkettiklerinde, yardım arama yoluna gidiyorlar. İç denetim, yönetim kararlarının nasıl alındığı, tercih süreçlerine ilişkin geliştirme alanları, kararların izlenmesi gibi çeşitli konularda katkı  sağlayabilir.
• İnsanlar, uyum sağlama, grubun hoşuna gitme ve onaylanma duyguları ile diğer insanlardan etkilenirler. Küçük bir dürtme ile grupta büyük etki yaratılabilir. İç denetim yöneticisi, stratejik kararların alındığı, önemli risklerin konuşulduğu yönetim toplantılarına katılmalıdır. Bu toplantılarda, iç denetim faaliyet sonuçlarından elde edilen bilgileri (önemli riskler, alınmayan aksiyonlar gibi) uygun iletişim yöntemlerini kullanarak aktarmalı, iç denetim faaliyetini ve sonuçlarını “görünür” kılmalıdır. Aksiyon tamamlama oranı yüksek olan birimlerin, süreçlerin öne çıkarılması uygun bir “dürtme” stratejisi olarak kullanılabilir. Hem kazançlar hem kayıplar daha görünür hale getirilmelidir.
• Çoğunluğun ne düşündüğü hakkında bilgi sahibi olunmayan durumlarda “çoğulcu cehalete” yenik düşülebilir. İnsanlar, çoğunluğun eğilimi hakkında bilgilendirilerek bile dürtülebilir. Davranış değişikliği için, başkalarının yaptıkları hakkında insanlara bilgi verilebilir.(Sosyal Dürtme) Denetimler sırasında “kıyaslama”, “karşılaştırma” tekniklerinin kullanılması, öneriler geliştirilirken “iyi uygulama örneklerinden” yararlanılması, yöneticilerin, diğerlerinin yaptıkları hakkında bilgi sahibi olmalarını sağlayarak, aksiyonların daha hızlı alınmasını sağlayabilir. İç denetim dönemsel raporlarında da bu tekniklerden yararlanılabilir. Bununla birlikte, bu noktada bumerang etkisine dikkat edilmesi gerekir. İnsanlara hiçbir zaman, sosyal normlardan daha iyi performans sergiledikleri söylenmemelidir, aksi halde  ters etki yaratabilir 😊
• Salt ölçme etkisi (mere-measurement effect); İnsanların sadece niyetlerini ölçmek bile davranışlarını etkiler. Bir konuda ne yapmak istedikleri sorulduğunda, bireyler cevapları ile uyumlu bir davranış sergilemeye meyilli hale gelirler.Cevaplar, davranışları etkiler. Salt ölçme etkisi, bir dürtme stratejisi olarak kullanılabilir. İnsanlara sadece niyetlerini değil, aynı zamanda bu niyetle ilgili ne zaman ve nasıl aksiyon alacaklarını sormak dürtmenin gücü ve etkisini artırır. Görevlerin yürütülmesi sırasında veya sonrasında, hatta iç denetim performansı ölçülürken kullanılan “görüşme”, “odak grup toplantısı”, “anket” uygulamalarında, bu etki dikkate alınmalıdır.
• Karmaşık Seçimlerin Yapılandırılması; İyi anladığımız az sayıda alternatif ile karşı karşıya olduğumuzda, sistematik düşünerek tercih yaparız, yani hepsinin tüm özelliklerini inceler ve buna göre seçim yaparız. Ama seçim olanağı fazla ve seçeneklerin her biri de karmaşık olduğunda, alternatif stratejiler kullanma yoluna gideriz ki bunların bazıları sorun çıkarabilir. Bu durumda önerilen stratejilerden biri “Özelliklere göre eleme”. Önceliklerin belirlenip, buna uygun olmayan alternatiflerin elenmesi. Minimum standartları karşılamayan seçenekler hemen dışlanır. Eleme diğer özelliklere göre devam eder. Nihai karar verilene veya finale kalan seçenekler arasında “telafi edici stratejinin” uygulanabileceği ortam hazırlanana kadar bu işlem devam eder. Bir diğeri “işbirliğine dayalı filtreleme” yani, benzer özelliklere sahip olan kişilerin/ kurumların tavsiyeleri ile karar alma. Zor seçimleri kolaylaştıran bir basitleştirme aracı olan bu yönteme örnek olarak, film tercihi yaparken imdb puanına göre karar verilmesi veriliyor. İç denetçiler, önerilerini yapılandırırken veya spesifik danışmanlık görevlerinde, bu yöntemleri kullanabilirler.
• Eşleştirmeyi Anlamak; Her durumda seçimlerin, refah üzerindeki etkilerini anlamak kolay olmuyor, bazı sonuçlar çok açık kestirilebilirken, bazılarının detaylı anlatılması gerekebiliyor. İyi bir seçim mimarisi sisteminin, insanların eşleştirme yeteneğini (tercih-sonuç arasındaki) geliştirmesi ve daha iyi seçimler yapmalarını sağlaması bekleniyor, bunun için, seçenekler ile ilgili bilgileri daha iyi anlaşılır hale getirmek, sayısal bilgileri daha kolay kullanılır şekle dönüştürmek bir araç olabilir. İç denetim hem kurumun bilgi iletişim sisteminin bu bakış açısı ile değerlendirilmesi hem de denetim raporlarının anlaşılabilirliğini artırmak için bu teknikten faydalanabilir.
• Geri Bildirimde Bulunma; Performansı geliştirmeye yardımcı olmanın bir yolu da geri bildirim sağlamak. İyi tasarlanmış sistemler, insanlara ne zaman iyi yaptıklarını, ne zaman hataya düştüklerini söylemelidir. Geribildirimler pek çok durum özelinde geliştirilebilir. Örneğin telefonum  “Screen Time” raporlaması ile her bir uygulamada geçirdiğim zamanı, kullanım sıklığını, cihazı ne sıklıkla elime aldığımı bildirdiğinden bu yana, kullanım süremi azaltmaya, telefon ile arama mesafe koymaya çalışıyorum, hatta çok zamanımı aldığını görünce, bazı uygulamaları kaldırdım bile.İç denetçiler hem organizasyondaki sistemleri değerlendirirken, hem iç denetimin etkinliğini artırma çalışmalarında  “geri bildirimde bulunma” özelliğinin “açık” olup olmadığını dikkate almalıdır.
• Hata Payını Hesaplamak; İnsanlar hata yapar. İyi tasarlanmış sistemler, insanların hata yapacağını hesaplar. Kullanıcı dostu sistemler, hatalara hazırlıklı ve affedici olmalıdır. Kitapta, yapacağınız işi bitirdikten sonra, önceki aşamayla ilgili adımları unutma olasılığına “tamamlama sonrası hata-post completition error” deniyor. ATM’den para çekme sonrası kartın cihazda unutulması gibi. Artık ATM sistemleri hazırlıklı ve bu hataya “zorlayıcı fonksiyon” ile cevap veriyor. Paranızı alabilmek için önce kartınızı almanız gerekmesi gibi. Yine elekronik posta sistemleri, metinde geçtiği halde unutursanız, “ekleri” hatırlatıyor. Sonuç olarak, kritik olayların yüzde 82’sinin nedeninin, donanım hatasından ziyade, insan hataları olduğu belirtiliyor. Bu durumda “insan” hatalarının nedenlerinin çok iyi anlaşılması ve kontrol tasarımlarında bu hataların dikkate alınması çok kritik bir konu olarak ortaya çıkıyor.
• Varsayılan Seçenekler; Kitapta, insanların başlangıç seçeneğinin ne olduğundan bağımsız olarak, fabrika ayarlarıyla kendilerine gelen seçeneklerden şaşmadıkları, kendileri için en az gayret gerektiren seçenekleri, çoğu zaman ise, hiç bir şey yapmamayı tercih ettikleri ifade ediliyor. Bunun nedenleri arasında, daha önce bahsettiğimiz, statüko eğilimi, atalet, aman her neyse, bana ne, ne olması gerekiyorsa o olur gibi nedenler sıralanıyor. Özetle, seçim zor ve karmaşık olduğunda insanlar, iyi düşünülmüş bir varsayılan seçeneği tercih ediyor. Bu doğrultuda yazarlar, doğru belirlenmiş bir “varsayılan seçeneğin” “insanların” davranışlarını önemli ölçüde değiştirme gücüne sahip olduğunu ve bu seçeneğin “daha iyi işler hale getirilebileceğini” söylüyor. Çalışanlar, “insan” oldukları için hata yapabilirler ya da unutkan olabilirler. Bu durumda, seçim mimarlarının (yöneticiler/kontrol tasarımcıları), hayatı mümkün olduğunca kolaylaştırıcı adımlar atması gerekir. İnsanlara mümkün olduğunca hatırlatıcılar gönderilmeli (önleyici/yönlendirici) buna rağmen ihmal eden veya unutan olduğunda yüklerini en aza indirmeye (tespit edici/telafi edici) çalışılmalıdır.

Tüm meslektaşlarıma Kitabı tavsiye ediyor, iç denetim ve iç kontrol gözüyle kullanılabilecek “nudge” önerilerinizi merakla bekliyorum!

Kaynaklar

Thaler, R. H., & Sunstein, C. R. (2008). Dürtme(Nudge). İstanbul: Pagasus Yayınları.

Anderson, U., & Dahle, A. J. (2009). Implementing the International professional practices Framework. IIA Research Foundation.

  

[1] iNcentives,Understand Mappings,Defaults,Give Feedback,Expect Error, Structure Complex Choices

[2] Implementing the IPPF, Page 25, Paragraph 7

“KAMUDA İÇ DENETİM VE GELECEĞE BAKIŞ KONFERANSININ” DÜŞÜNDÜRDÜKLERİ

18.12.2018 tarihinde Ankara’da, "Kamuda İç Denetim ve Geleceğe Bakış” isimli bir konferans düzenlendi. Konferansta, İç Denetim Koordinasyon Kurulu tarafından, Dünya Bankası finansmanı ile gerçekleştirilen «Kamu İç Denetim Reform Uygulamalarının Derinleştirilmesi» projesi kapsamında gerçekleştirilen araştırma sonuçları ve bu sonuçlar üzerine çeşitli tarafların görüşleri paylaşıldı. Araştırma Sonuç Raporunu henüz detaylı okuma fırsatı bulamadığım için, bu konunun değerlendirmesini bir başka yazıya bırakıp, bugünden aklımda kalanları ve bana düşündürdüklerini paylaşmak isterim.

Daha önce de kendisini dinleme fırsatı bulduğum, Avrupa Komisyonu Denetim Komitesi Üyesi Sayın Jean-Piere GARITTE’in sunumu benim için özellikle ilgi çekiciydi.  Sayın GARITTE, iç denetim faaliyetinin bağımsızlığının sağlanmasında büyük önem taşıyan denetim komitelerinin nasıl konumlandırıldığı (Maliye Bakanlığı veya Bakanlar Kurulu bünyesinde gibi), üye bileşimi (bağımsız üyelerin sayısı, politikacıların varlığı, tümüyle bağımsız üyelerden oluşması gibi), raporlama ilişkisi (parlamentoya raporlayıp raporlamadığı gibi) konularında, farklı ülke ve kurumlardan örnekler paylaştı. 

Kamu iç denetim faaliyetinin dış değerlendirmesinin merkezi uyumlaştırma birimi tarafından yapılmasının, Standartlar kapsamında yapılması gereken dış değerlendirme kapsamında sayılamayacağı, zira merkezi uyumlaştırmanın, iç denetimin taraflarından biri olduğu, dış değerlendirmenin ise tarafsız olması gerektiğini ifade etti. Belki hatırlayanlar olacaktır, Avrupa Komisyonu Bütçe Genel Müdürlüğünün 2012 yılında “Merkezi Uyumlaştırma tarafından yapılan dış değerlendirmenin, Standartlar uyarınca yapılması gereken dış değerlendirme kapsamında sayılamayacağına[1]” ilişkin bir görüş yayımladığını daha önce paylaşmıştım. 

İç denetim raporlarının kamuoyu ile paylaşılması konusunda ise, raporların web sitesinde yayımlanması yanında, talepte bulunan kişiler ile paylaşılması ve/veya sadece önerilerin tamamının yerine getirildiği raporların paylaşıma açılması gibi yöntemlerden bahsetti. Son olarak, dönem dönem kamu ve özel sektör iç denetçilerinin bir araya gelip bilgi ve deneyim paylaşmalarının önemini vurguladı. Umarım mesleğimizin sivil toplum kuruluşları bu paylaşımların yapılabilmesine yönelik ortamların oluşturulmasını sağlarlar. 

Bu Konferanstan aklımda aşağıdaki düşünceler ile ayrıldım:

• İç denetimden beklenen fayda, ancak Standartlara uygun yürütülen bir iç denetim faaliyeti ile sağlanabilir. Kamu idarelerinde yürütülen iç denetim faaliyetlerinin kalitesi en kritik konudur. Standartlara ve Etik Kurallara uygunluğun sağlanamadığı idarelerdeki iç denetim faaliyetleri, “uygunsuzluk giderilene kadar” askıya alınmalıdır.
• İç denetim faaliyetinin etkinliği, iç kontrol ve risk yönetimi sistemlerinin etkinliği ile birlikte ele alınmalıdır. İç kontrol, risk yönetimi ve iç denetim, yalnızca “kamu mali yönetim sisteminin” değil, “kamu yönetimi sisteminin” bir fonksiyonu haline gelmelidir.
• İç denetimin bağımsızlığını güçlendirmeye yönelik önlemler alınmalıdır. Bu kapsamda, her bir idare bünyesinde iç denetim ve iç kontrolün gözetiminden sorumlu denetim komiteleri oluşturulabileceği gibi, İç Denetim Koordinasyon Kurulu (İDKK), kamu merkezi denetim komitesi işlevine de kavuşturulabilir.
• İç Denetim Yöneticisi(CAE), iç denetim fonksiyonunun, Standartlara uygun ve etkili bir şekilde yönetiminden sorumlu kişidir. CAE, yönetim ve iç denetçiler arasında güven ve işbirliğinin tesisinden de sorumludur. CAE’nin, bu görevleri yürütebilmesi için, iç denetim konusunda ileri düzey yetkinlik sahibi olması ve denetim fonksiyonunu yönetme konusunda da güçlü bir liderlik sergilemesi beklenir. Kamu İç Denetim Yöneticilerinin nitelikleri (kıdem, uluslararası sertifikasyon, iletişim becerileri vb.) uluslararası iyi uygulamalar ile uyumlu şekilde belirlenmelidir.
• Son olarak, kamu iç denetimine ilişkin paydaş desteğinin artırılması için, “iç denetimin pazarlanması” faaliyetlerine ağırlık verilmeli, iç denetimde sağlanan ilerlemeler “daha fazla görünür” hale getirilmelidir.

Bu konudaki daha detaylı değerlendirme ve öneriler için bakınız: https://evrenindenetimi.blogspot.com/2018/09/ulkemiz-kamu-sektorunde-ic-denetim.html

[1] Commission, E. (2014). Public Internal Control Systems in the European Union Quality Assurance for Internal Audit.

İÇ (MALİ) KONTROLDEN MALİ KONTROLE

Kamu Sektöründe İç Denetim başlıklı bir önceki Makale’de, Uluslararası İç Denetçiler Enstitüsünün “Kamu Sektörü İçin İç Denetim Yetkinlik Modeli” isimli Araştırma Raporundan bahsetmiştik. Bu Raporda; Gelişmekte olan ve geçiş döneminde olan ülkelerde, bazı çevresel ve politik faktörler, yönetim kapasitesi, altyapı ve yönetişim düzenlemelerinin, Standartlara uyum ve iç denetimin yetkinlik düzeyi üzerinde etkili olduğu, bu ülkelerde iç denetimi güçlendirmek için önlemler alınırken, farklı denetim gelenekleri ve kurumsal kapasitelerin anlaşılması ve ülkenin “mali yönetim reformlarına karşı duyarlılığına” özellikle bakılması gerektiği ifadelerine yer verilmekteydi. Bu nedenle bu Makalede, Ülkemiz kamu mali yönetim reformu kapsamında oluşturulan kamu iç kontrol sistemi ele alınacaktır.